一、 集团简介

青建集团股份公司（原青岛建设集团公司）成立于1952年。是房屋建筑施工总承包特级资质、建筑装饰装潢工程专业承包、消防设施工程专业承包、建筑钢结构工程专业承包、机电设备安装工程专业承包一级资质以及公路、公路、市政、铁路等二级资质企业。业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计/检测/监理/咨 询、技术开发/转让/咨询、建筑材料和机械生产/销售/安装、物业管理等多个领域。注册资本金3亿元人民币。

青岛建设是山东省家设立省级技术中心的建筑企业；人力资源雄厚，拥有国务院政府特殊津贴专家、工程技术应用研究员近20名；公司中高级职称人员超过40%，本科以上学历人员超过70%，2003年设立企业博士后科研工作站；近年来获得包括国家科技进步奖在内的各类省部级以上科技奖项200余项，有近20项技术达到国际水平。连续入选中国企业500强和“ENR全球大225强国际承包商”； 2005年获得“全国质量管理奖”，是中国第三家获奖的建筑企业；

在工程承包方面，青建承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程，获得中国建筑工程质量高奖“鲁班奖”12项，省部级以上工 程奖200余项。在地产方面，青建在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产，多个项目获得过“中国著名楼盘”、 “中国十大商业地产”、“国家康居示范工程”等荣誉。近年，公司获得“全国优秀施工企业”、“全国用户满意企业”等各类省级以上荣誉100余项。是全国守合同重信用企业；是山东省AAA信誉等级企业；是商务部批“中国信用示范单位”；是中国建设银行、中国农业银行等多家银行AAA级信用等级企业。

二、 青建海外业务

青建海外业务是青建的重点业务，集团总营业额接近一半的业绩都来自海外工程，从1983年开始走出国门，市场遍布东南亚、中东、非洲、大洋洲等30多个国家和地区，在国内十几个省市和海外二十多个国家设有40多个分支机构。先后承包过阿联酋棕榈岛别墅、以色列死海宾馆、新加坡政府组屋、菲律宾班班河大坝工程、阿尔及利亚喜来登五酒店、马里总统府、中国驻莱索托大使馆、阿联酋湖景公寓等工程。是中国对外承包工程商会AAA级对外承包工程企业和AAA级对外劳务合作企业。

三、 海外业务触发信息化意识

海外业务国内也有很多建筑企业都涉及过，但是比较常见的做法是自己中标了海外某工程，然后把其中的大部分业务分包给一些资质低的企业去做，这样的粗犷式的管理能降低管理成本，但同时也降低了利润，在工程质量等方面都会带来更多的风险，持续下去，对企业的核心竞争力、企业信誉都会带来无法弥补的影响。青建当然不能采用这种模式。青建在海外分布着近6000名工人，这些工人都是青建直接管理。

青建这样做的要理由是实施精细化管理以节约成本。虽然青建在山东是龙头企业，但是比起国内的几家特大型国有企业来说，青建的规模还小得多，因此，在海外市场的竞争中，青建需要靠比别人更低的成本才能取胜。那么如何才能做到“更低的成本”呢？毫无疑问，转变项目管理模式，实施项目精细化管理，直接雇佣并管理劳务工人，实行物资集中招标采购，实行成本目标责任管理，这是降低项目成本有效的途径，比实行总分包模式成本更低一些，这是青建的比较优势，

然而，相对于海外业务的复杂性，节约成本并不是主要的，总分包模式带来的风险可能更大。集团总裁丁总在谈及这一问题时曾经说过：在工业化生产下，制造业外包显然是潮流。比如一辆汽车，可能95%的零件都来自其他外包的配套生产厂，这没错，但是我们建筑施工行业不同，因为我们靠的并不是零配件，而是人！

承揽国际工程的风险在于，选择了到海外作业的工人后，就必须依靠他们完成项目，中途不可能更换。因为重新更换、培训肯定要误工期，更重要的是，重新更换、培训需要考虑安排回国、合同纠纷以及新工人的培训、签证办理和出国等过程，在时间上和成本上根本负担不起。因此，如果工人在当地工作没有效率，甚至造成纠纷，那对企业就是非常大的麻烦。海外业务中存在一个典型的案例：某公司曾经承包一个赤道几内亚的工程，当时该工程又外包给了另外一家企业。这家企业的工人到达工地后，却和管理者发生了纠纷。由于该公司不能直接插手工人的管理，无法结束纠纷，结果事态越来越严重，后导致外派的中国工人烧了工程公司的汽车，甚至冲击当地治安警察，造成不良国际影响。

而实现这种比较优势的有力的手段就是信息化。在建筑行业，企业的利润很低，而我们直接雇佣并管理工人，能把劳动成本节约3%到5%左右，并因项目管理模式的转变而使其它直接费成本的降低成为可能，但同时给集团带来的，就是随着海外业务量的不断增长，往往很多时候都要面对国外数十处工地和几千名工人，如何真正实现高效管理，也只有用信息化系统来管理，才有可能做到井然有序这一切的实现都离不开信息化。”

集团总经、海外事业本部副总裁张总多次感叹，从90年代中期的几亿元营业额发展到现在的近200亿，从当时只做青岛市的业务到现在业务已经遍布全国十几个省市，尤其是海外业务涉及20个国家，这么大的管理幅度与广度，不上马信息化管理软件，还停留在利用手工操作，信息传递迟缓，决策反应迟钝，那迟早要出大问题！

正是这种危机意识，使得信息化的建设成为必然，并且将此项工作上升到战略高度。

四、 主要建设内容与效果分析

1. 系统规划与选型

集团和用友公司很早就建立了良好的合作关系，但是在确定选择上马用友的NC之前，集团主管领导也曾犹豫过，他们的担心一个几乎所有建筑企业会考虑的问题：用友是一家从财务软件起家的公司，能对建筑行业了解？能对施工管理把握到位吗？

带着这样的问题，集团总裁丁总亲自率团到用友进行了考察，作为一个建筑行业的内行，他发现用友总部的建筑很有水平，这给他一个好印象。 “选择用友，先是因为用友是一个很大的公司，其次他们对我们的重视。我也到中建集团看了对用友软件的应用展示，觉得挺不错。”

同时青建也清楚，企业的信息化建设，应当是把企业各个业务系统都联通起来的系统，这样才能使企业在节约生产成本上产生的威力。所以，这也使得以信息化成为集团信息化建设的必然方向，用友公司作为国内的软件企业，在企业信息化系统领域特别是一体化和集团管控方面有着较明显的优势。

经过大量的需求分析后，确定青建的整体规划如下：

2. 几个核心系统的建设内容

1) 财务管理系统

根据集团企业多法人主体、多层次并存的组织特点，支持集团全球化管控要求下的多组织结构管理，实现集团资金集中管理，动态掌控来自集团内部价值链和外部价值链的资金流量、流速，保证集团资金用于优势领域。

财务系统可以满足不同国家会计准则，不同币种及语言要求的会计核算及报告。帮助集团实现全球信息集中及实时监控。并通过搭建集团预算管理平台，帮助其合理配置全球化资源、实时控制资源的使用并进行有效评价。 

图：集团财务管理总体框架图

2) 人力资源管理系统

基于先进IT技术提供人力资源管理的全员参与平台，使公司的人力资源管理工作从高层管理者的战略设定、方向指导，到人力资源管理部门的规划完善，再到中层经理的参与实施，终到基层的员工自主管理，形成一个统一立体的管理体系。

• 应用功能：eHR应用功能包括三个层次，层次为人力资源基础信息部分，包括组织机构管理和员工信息管理功能；第二层次为人力资源业务及管理层次，包括绩效管理、薪酬管理、保险福利、报表工具等功能以及扩展应用模块；第三层次为人力资源战略管理层次，包括人力资源规划和职业发展规划功能。

• 自助应用：本部分的产品包括经理自助和部分员工自助，对于如员工信息查询、业务申请、业务审批等自助管理来完成。 

人力资源应用架构

3项目管理系统

参照建设部《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》，以《建设工程项目管理规范》和《项目管理九大知识体系》为理论基础、以项目全过程为主线、以成本控制为目标，满足集团不同层次、不同角度的项目管理需求。系统可以实现集团级、企业级、项目级的多层次的项目管理和管理互动，主要子系统包括基础信息、企业组织、投标管理、招标管理、进度管理、收入管理、成本管理、合同管理、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、劳务管理、风险管理、竣工管理、客户服务管理、帐务处理等功能；

项目管理应用模型

4) 决策支持系统

决策支持系统是以数据仓库和商业智能技术为支撑，抽取、汇集各项业务数据的基础上，利用科学的方法和手段，进行加工和整理，形成各个业务主题，以不同的视角综合展现企业各项经营指标，辅助管理层和决策层整体掌控、宏观决策。

决策支持应用架构

3. 应用成效

1) 集团化管理应用

管理难点：集团很难了解下级单位的具体运营状况，尤其是项目的经营管理情况，通过阶段检查也是走马观花，发现不了实际问题。上级的工作更多的是看下级单位手工上报的报表，有些报表的真实性让人质疑，很难决策与管理。项目上遇到问题也经常抱怨难以得到集团或者分公司的及时有效的指导与支援，各个部门与单位要的报表占据了太多的有效工作时间。

关键价值： 目前青建的解决方案，涵盖了项目管理的集团、分子公司和项目层面的各项管理。通过将青建的精细化管理模式构建于信息管理系统之上，青建的管理层可以通过IT系统及时获得全球18个国家22家分支机构的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。

2) 实现了企业各系统间的集成应用

管理难点：上下级的协作和部门间的协作难以进行，开会、找人和要资料占据了大量的办公时间，得到的资料经常由于部门不通而存在差异性。

关键价值：通过NC建筑解决方案，实现了项目管理系统和财务系统、企业门户系统、决策支持系统等的无缝集成，为企业提供了一个的一体化解决方案。

3) 根本上解决财务与业务脱节的问题，实现成本管理数据的集成和共享

管理难点：手工业务单据传递滞后、业务基础信息不能共享、财务业务数据在帐务处理上脱节，往往因数据核对口径、基础信息不一致等因素给业务部门和财务部门在数据核对工作上带来极大的不便和工作量，成本控制困难。

关键价值：通过构建集团化的基础信息平台，实现项目管理业务与财务的集成；业务数据通过动态会计平台自动生成会计凭证，实现业务数据与财务数据共享；财务部可以实时对业务进行查询、跟踪和控制，整体数据汇总到动态成本管理平台进行控制、分析，实现财务成本和工程成本的统一。

4) 实现多级审批流管理，实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”

管理难点：企业的一些操作流程的规范性上有时随意性较大,没有很好的约束和控制机制和手段，容易出现数据前后不一致的差异,查询统计费时耗力且滞后。

关键价值：核心业务均按管理者预先制定并固化在软件中的标准流程进行处理，避免人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递，实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”。通过管理系统，集团总裁可以直接监控到具体的项目。为了提升效率，系统中管理流程做了很多优化。比如以前需要十几个人审批的流程，现在大多在系统中指定一两个责任人去进行审批，审批结果抄送给其他的管理人员查阅，基于管理系统之上的审批层级的精简，有效地提升了青建的决策效率。

5) 实现报表的集中管理

管理难点：报表报送依靠手工方式，数据汇总方式单一，报表合并工作繁杂。

关键价值：通过报表系统的设置和报表任务的管理，实现报表数据的集中管理，大大提高报表数据的采集、汇总、合并的效率；实现了对分支机构的财务数据的集中管理。

6) 提高青建集团综合管理水平

管理难点：业务数据不能实时获取，缺乏及时的业务监督和数据溯源查询，各部门沟通协作本位思想典型。

关键价值：通过项目实施培训提高了财务人员的综合管理素质，帮助青建集团培养一批既精通业务又懂先进技术的复合型人才。

五、 信息化历程

集团整个信息化历程可以分为五个阶段，

阶段，建立及完善了集团基础信息化工作，包括财务系统、外部网站、企业邮局、基础网络等。

1. 实现了集团内部及与外部的网络连接，提高了企业内部及与外部沟通的效率；

2. 实现了财务的信息化管理。

第二阶段，根据集团战略，制定了三年集团信息化规划，保障及明确了集团信息化的发展方向。
第三阶段，建立及完善了集团OA、人力资源系，实现了集团办公的自动化，提高了效率，降低了成本。
第四阶段，根据集团战略，制定了新三年集团信息化规划；升级完善了集团财务、资金、预算系统。

1. 进一步明确了集团信息化的发展方向；

2. 制定及完善了相关规章制度，确立了管理流程，提高了集团制度化管理的能力；

3. 通过系统及时、准确获得生产一线的数据，并通过对这些数据的自动或手动操作，为集团各管理阶层，包括集团领导层提供符合其管理要求的信息；

4. 实现业务标准化管理；

5. 冀望于青建的具有行业层面的信息化建设决策，能够为整个建筑施工行业提供一套、行之有效的信息化整体解决方案。

第五阶段，上线核心管理系统——建筑施工项目管理系统；同时开始建设信息化系统的高端应用——商业智能系统；并开始建立集团的地产管理系统。

六、 后记

目前，项目管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统和办公自动化系统都已经实现运转，但是在一些比较落后的发展中国家，比如非洲的一些国家，因为网络不好，管理软件还不能正常工作，但是这一点也没让丁总后悔。

“至少在新加坡，信息传输就很流畅。只要有一个国家能正常传输，我认为就是值得的，”丁洪斌解释，“我参观过马士基这样的世界500强公司，他们的信息化程度让我感到震撼，我可以肯定，没有一个的公司不是利用信息化软件工作的。”

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